Company Case 2Xerox: Adapting to th

Company Case 2
Xerox: Adapting to the Turbulent Marketing Environment
Xerox introduced the first plain-paper office copier more than 50 years ago. In the decades that followed, the company that in- vented photocopying flat-out dominated the industry it had created. The name Xerox became almost generic for copying (as in “I’ll Xerox this for you”). Through the years, Xerox fought off round after round of rivals to stay atop the fiercely competitive copier industry. Through the late 1990s, Xerox’s profits and stock price were soaring. Then things went terribly wrong for Xerox. The legendary com- pany’s stock and fortunes took a stomach-churning dive. In only 18 months, Xerox lost some $38 billion in market value. By mid- 2001, its stock price had plunged from almost $70 in 1999 to under $5. The once-dominant market leader found itself on the brink of bankruptcy. What happened? Blame it on change or—rather—on Xerox’s failure to adapt to its rapidly changing marketing environ- ment. The world was quickly going digital, but Xerox hadn’t kept up.
In the new digital environment, Xerox customers no longer re- lied on the company’s flagship products—standalone copiers—to share information and documents. Rather than pumping out and distributing stacks of black-and-white copies, they created digi- tal documents and shared them electronically. Or they printed out multiple copies on their nearby networked printer. On a broader level, while Xerox was busy perfecting copy machines, customers were looking for more sophisticated “document management solu- tions.” They wanted systems that would let them scan documents in Frankfurt; weave them into colorful, customized showpieces in San Francisco; and print them on demand in L ondon—even alter- ing for American spelling.
This left Xerox on the edge of financial disaster. “We didn’t have any cash and few prospects for making any,” says current Xerox CEO Ursula Burns. “The one thing you wanted was good and strong leaders that were aligned and could get us through things and we didn’t have that.” Burns didn’t realize it at the time, but she would one day lead the company where she had been groomed for over 20 years. In fact, she was on the verge of leav- ing the company when her colleague and friend, Anne Mulcahy, became CEO and convinced Burns to stay. Burns was then given charge to start cleaning house.
The Turnaround Begins
Task number one: outsource Xerox’s manufacturing. An often criticized and unpopular move, outsourcing was critical to Xerox’s cost-saving efforts. Burns oversaw the process in a way that pre- served quality while achieving the desired cost benefits. And she did so with the blessing of Xerox’s employee union after convinc- ing the union that it was either lose some jobs or have no jobs at all. With the restructuring of manufacturing, Xerox’s workforce dropped from 100,000 employees to 55,000 in just four years. Al- though this and other efforts returned Xerox to profitability within a few years, the bigger question still remained: What business is Xerox really in?
To answer this question, Xerox renewed its focus on the customer. Xerox had always focused on copier hardware. But “we were being dragged by our customers into managing large, complex business processes for them,” says Burns. Before developing new products, Xerox researchers held seemingly end- less customer focus groups. Sophie Vandebroek, Xerox’s chief technology officer, called this “dreaming with the customer.” The goal, she argued, was “involving [Xerox] experts who know the technology with customers who know the pain points. . . .Ulti- mately innovation is about delighting the customer.” Xerox was discovering that understanding customers is just as important as understanding technology. What Xerox learned is that customers didn’t want just copi- ers; they wanted easier, faster, and less costly ways to share documents and information. As a result, the company had to re- think, redefine, and reinvent itself. Xerox underwent a remarkable transformation. It stopped defining itself as a “copier company.” In fact, it even stopped making standalone copiers. Instead, Xe- rox began billing itself as the world’s leading document manage- ment technology and services enterprise. The company’s newly minted mission was to help companies “be smarter about their documents.” This shift in emphasis created new customer relationships, as well as new competitors. Instead of selling copiers to equipment purchasing managers, Xerox found itself developing and selling document management systems to high-level information tech- nology (IT) managers. Instead of competing head-on with copy machine competitors like Sharp, Canon, and Ricoh, Xerox was now squaring off against IT companies like HP and IBM. Although it encountered many potholes along the way, the company once known as the iconic “copier company” became increasingly comfortable with its new identity as a document management company.
Building New Strengths
Xerox’s revenue, profits, and stock price began to show signs of recovery. But before it could declare its troubles over, yet an- other challenging environmental force arose—the Great Reces- sion. The recession severely depressed Xerox’s core printing and copying equipment and services business, and the company’s sales and stock price tumbled once again. So in a major move to maintain its transition momentum, Xerox acquired Affiliated Com- puter Services (ACS), a $6.4-billion IT services powerhouse with a foot in the door of seemingly every back office in the world. The expertise, capabilities, and established channels of ACS were just what Xerox needed to take its new business plan to fruition. The synergy between Xerox, ACS, and other acquired compa- nies has resulted in a broad portfolio of customer-focused prod- ucts, software, and services that help the company’s customers manage documents and information. In fact, Xerox has intro- duced more than 130 innovative new products in the past four years alone. It now offers digital products and systems ranging from network printers and multifunction devices to color printing and publishing systems, digital presses, and “book factories.” It also offers an impressive array of print management consulting and outsourcing services that help businesses develop online document archives, operate in-house print shops or mailrooms, analyze how employees can most efficiently share documents and knowledge, and build Internet-based processes for person- alizing direct mail, invoices, and brochures. These new products have allowed Xerox to supply solutions to clients, not just hardware. For example, it has a new device for insurance company customers—a compact computer with scanning, printing, and Internet capabilities. Instead of relying on the U.S. Postal Service to transport hard copies of claims, these and related documents are scanned on-site, sorted, routed, and put immediately into a workflow system. This isn’t
just a fancy new gadget for the insurance companies. They are seeing real benefits. Error rates have plummeted along with pro- cessing time, and that means increases in revenues and cus- tomer satisfaction.
Dreaming Beyond Its Boundaries
With the combination of Xerox’s former strengths and its new acquisitions, Burns and the rest of the Xerox team now have a utopian image of what lies ahead. They believe the tools and ser- vices they offer clients are getting smarter. “It’s not just processing Medicaid payments,” says Stephen Hoover, director of Xerox’s research facilities. “It’s using our social cognition research to add wellness support that helps people better manage conditions like diabetes.” Hoover adds that the future may see a new generation of Xerox devices, such as those that can analyze real-time park- ing and traffic data for municipal customers, allowing them to help citizens locate parking spots or automatically ticket them when they are going too fast. Already, Xerox is market testing parking meters that are capable of calling 911 or taking photos when a button is pushed. Not all products such as these will hit the mar- ket, but Xerox now has a model that allows it to dream beyond its known boundaries. Throughout this corporate metamorphosis, Xerox isn’t fo- cused on trying to make better copiers. Rather, it is focused on improving any process that a business or government needs to perform and perform it more efficiently. Xerox’s new-era machines have learned to read and understand the documents they scan, reducing complex tasks that once took weeks down to minutes or even seconds. From now on, Xerox wants to be a leading global document management and business-process technology and services provider. With all the dazzling technologies emerging today, Burns ac- knowledges that the business services industry in which Xerox is developing its new core competencies is decidedly unsexy. But, she also points out, “These are processes that a company needs to run their business. They do it as a sideline; it’s not their main thing.” Her point is, running these business processes is now Xe- rox’s main thing. In other words, Xerox provides document and IT services to customers so that the customers can focus on what matters most—their real businesses. Xerox’s transition is still a work in progress. Over the last three years, the company’s revenues and profits have been growing modestly while its stock price has fluctuated. Just as e-mail and desktop software killed photocopying, smartphones and tablets are killing inkjet and photo printers. Even with the recent diversi- fication strategy, Xerox still relies to some extent on these copier and printer product categories. But it depends much less on such products than competitors Hewlett-Packard and Lexmark International do. Thus, experts predict, Xerox will rebound much more quickly than its rivals in the coming years. Burns and crew are

Kết quả (Estonia) 1:

Trường hợp công ty 2Xerox: Thích nghi với môi trường hỗn loạn tiếp thịXerox giới thiệu chính office, đồng bằng-giấy Photocopy hơn 50 năm trước đây. Trong những thập kỷ sau đó, công ty đó trong thông hơi phô flat-out thống trị ngành công nghiệp nó đã tạo ra. Tên Xerox trở thành gần như chung cho việc sao chép (như trong "tôi sẽ Xerox này cho bạn"). Qua nhiều năm, Xerox chiến đấu ra vòng sau khi vòng của đối thủ để ở trên đỉnh các ngành công nghiệp cạnh tranh máy Photocopy fiercely. Thông qua cuối thập niên 1990, Xerox của profits và giá cổ phiếu đã tăng vọt. Sau đó, mọi thứ đã đi terribly sai cho Xerox. Huyền thoại, các com-pany của các chứng khoán và tài sản đã bổ nhào churning Dạ dày. Trong chỉ 18 tháng, Xerox mất một số $ 38000000000 trong giá trị thị trường. Giữa năm 2001, giá cổ phiếu của nó đã sụt giảm từ gần như $ 70 năm 1999 cho dưới $ 5. Lãnh đạo một lần-chi phối thị trường tìm thấy bản thân trên bờ vực của phá sản. Những gì các —? Đổ lỗi cho nó trên thay đổi hoặc — thay vì — sự thất bại của Xerox để thích ứng với thay đổi nhanh chóng tiếp thị của nó environ-ment. Thế giới là một cách nhanh chóng đi kỹ thuật số, nhưng Xerox hadn ' t giữ.Trong môi trường kỹ thuật số mới, Xerox khách không còn lại nói dối là sản phẩm của công ty flagship — một máy Photocopy độc lập — để chia sẻ thông tin và tài liệu. Chứ không phải là bơm "ra và phân phối các ngăn xếp của bản sao phim trắng đen, họ tạo ra tài liệu digi-tal và chia sẻ chúng bằng điện tử. Hoặc, họ được in ra nhiều bản sao là của máy in nối mạng gần đó. Bela là một mức độ, trong khi Xerox đã bận rộn hoàn thiện các máy sao chép, khách hàng đang tìm kiếm một phức tạp hơn "tài liệu quản lý solu-tions." Họ muốn hệ thống mà sẽ cho phép họ quét tài liệu ở Phrăng-phuốc; dệt chúng vào một showpieces đầy màu sắc, tùy chỉnh ở San Francisco; và in chúng theo yêu cầu trong L ondon — thậm chí thay đổi-ing cho chính tả người Mỹ.Này Xerox trái là rìa của chính thiên tai. "Chúng tôi không có bất kỳ tiền mặt và vài khách hàng tiềm năng cho việc thực hiện bất kỳ," nói Ursula Burns Xerox giám đốc điều hành hiện tại. "Một trong những điều bạn muốn được tốt và nhà lãnh đạo mạnh mẽ mà được liên kết và có thể nhận được chúng tôi thông qua những điều và chúng tôi không có mà." Burns đã không nhận ra nó vào lúc đó, nhưng cô cũng sẽ một ngày dẫn công ty nơi cô đã được chuẩn bị trong hơn 20 năm. Trong thực tế, cô ấy là trên bờ vực của boat.*-ing tại công ty khi cô đồng nghiệp và bạn bè, Anne Mulcahy, CEO và trở thành thuyết phục bỏng để ở. Bỏng sau đó đã được đưa ra phí để bắt đầu làm sạch nhà.Sự bắt đầuMột số nhiệm vụ: gia công sản xuất của Xerox. Một động thái thường chỉ trích và không được ưa chuộng, gia công phần mềm là quan trọng đối với những nỗ lực tiết kiệm chi phí của Xerox. Burns giám sát quá trình trong một cách mà trước phục vụ chất lượng trong khi đạt được mong muốn chi phí lợi. Và cô ấy đã làm như vậy với phước lành của Xerox nhân viên liên minh sau khi convinc-ing liên minh đã mất một số công việc hoặc đã không có công ăn việc làm ở tất cả. Với cơ cấu sản xuất, lực lượng lao động của Xerox đã giảm từ 55.000 cho 100.000 nhân viên chỉ trong bốn năm. Al-mặc dù điều này và các nỗ lực trở lại Xerox để profitability trong vòng một vài năm, câu hỏi lớn hơn vẫn còn ở lại: kinh doanh những gì là thực sự trong Xerox?Để trả lời câu hỏi này, Xerox tiếp tục tập trung vào khách hàng. Xerox đã luôn luôn tập trung là phần cứng máy Photocopy. Nhưng "chúng tôi đã được kéo bởi khách của chúng tôi vào quản lý quy trình kinh doanh lớn, phức tạp cho họ," ông bỏng. Trước khi phát triển sản phẩm mới, các nhà nghiên cứu Xerox tổ chức nhóm tập trung khách hàng dường như cuối ít hơn. Sophie Vandebroek, của Xerox công nghệ trưởng officer, gọi là điều này là "mơ ước với khách hàng." Mục tiêu, cô lập luận, là "liên quan đến các chuyên gia [Xerox] người biết công nghệ với các khách hàng biết điểm đau ở....Ulti-mately đổi mới là về chất khách hàng." Xerox đã phát hiện ra rằng sự hiểu biết khách hàng là quan trọng như sự hiểu biết công nghệ. Xerox đã học được những gì là các khách hàng không muốn chỉ để COP-ers; họ muốn dễ dàng hơn, nhanh hơn, và ít tốn kém cách để chia sẻ tài liệu và thông tin. Kết quả là, công ty đã phải tái nghĩ rằng, tái, và redefine chính nó. Xerox đã trải qua một biến đổi đáng kể. Nó dừng lại defining chính nó như là (a) "công ty máy Photocopy". Trong thực tế, nó thậm chí ngừng làm cho độc lập một máy Photocopy. Thay vào đó, Xe the rox bắt đầu thanh toán chính nó như là của thế giới hàng đầu tài liệu quản lý-ment công nghệ và dịch vụ doanh nghiệp. Công ty của vừa được đúc nhiệm vụ là để giúp các công ty "thông minh hơn về tài liệu của họ." Sự thay đổi tầm quan trọng trên tạo ra mối quan hệ khách hàng mới, cũng như để đối thủ cạnh tranh mới. Thay vì bán máy Photocopy để cống hiến cho người quản lý thiết bị, Xerox tìm thấy chính nó phát triển và bán các hệ thống quản lý tài liệu để quản lý công nghệ-nology (CNTT) cao cấp thông tin. Thay vì cạnh tranh head-on với một máy tính bản sao để đối thủ cạnh tranh như sắc nét, Canon, Ricoh và Xerox bây giờ bình phương và nhân đối với các công ty CNTT như HP và IBM. Mặc dù nó gặp phải nhiều ổ gà trên đường đi, công ty một lần được gọi là các biểu tượng "công ty máy Photocopy" đã trở thành ngày càng thấy thoải mái với bản sắc mới của mình như là một công ty quản lý tài liệu.Thế mạnh mới xây dựngDoanh thu của Xerox, profits, và giá cổ phiếu đã bắt đầu để hiển thị dấu hiệu phục hồi. Nhưng trước khi nó có thể tuyên bố của nó khó khăn hơn, nhưng một khác lực đầy thách thức môi trường phát sinh-Reces-sion tuyệt vời. Cuộc suy thoái nghiêm trọng chán nản của Xerox lõi in ấn và sao chép các thiết bị và dịch vụ trong kinh doanh, và công ty bán hàng và chứng khoán giá giảm một lần nữa. Vì vậy, trong một động thái lớn để duy trì Đà của nó ở sự chuyển đổi, Xerox mua lại Affiliated Com-puter dịch vụ (ACS), một $ 6.4 tỷ phục vụ các cỗ máy với một chân trong cửa dường như mỗi trở lại-office trên thế giới. Chuyên môn, khả năng và thành lập các kênh ACS đã chỉ những gì Xerox cần thiết để có kế hoạch kinh doanh mới của mình để đơm hoa kêt trai. Sức mạnh tổng hợp giữa Xerox, ACS, và giờ mua lại khác-nies đã dẫn đến một danh mục đầu tư rộng prod ucts tập trung khách hàng, phần mềm và dịch vụ giúp khách hàng của công ty quản lý tài liệu và thông tin. Trong thực tế, Xerox đã duced giới thiệu sản phẩm mới sáng tạo hơn 130 trong bốn năm qua một mình. Nó bây giờ cung cấp kỹ thuật số sản phẩm và các hệ thống khác nhau, từ máy in mạng và thiết bị đa chức năng màu in ấn và xuất bản các hệ thống, kỹ thuật số máy ép, và "cuốn sách nhà máy". Nó cũng cung cấp một mảng Ấn tượng của quản lý in ấn, tư vấn và gia công phần mềm dịch vụ giúp doanh nghiệp phát triển tài liệu trực tuyến lưu trữ, của thanh trong nhà in mua sắm hoặc mailrooms, phân tích như thế nào nhân viên có thể hầu hết các efficiently chia sẻ tài liệu và các kiến thức và xây dựng quy trình dựa trên Internet cho người-alizing trực tiếp thư, tài liệu quảng cáo, hóa đơn mẫu và. Các sản phẩm mới đã cho phép Xerox cung cấp các giải pháp cho khách hàng, không chỉ là phần cứng. Ví dụ, nó có một thiết bị mới cho công ty bảo hiểm cho khách hàng-một máy tính nhỏ gọn với chức năng quét, in ấn, và khả năng Internet. Thay vì dựa vào dịch vụ bưu chính Hoa Kỳ để đón miễn phí bản sao cứng của tuyên bố, đây và tài liệu liên quan được quét trong khuôn viên, được sắp xếp, chuyển, và đưa ngay lập tức vào một hệ thống workflow. Đây không phải là một t chỉ cần một ưa thích mới Tiện ích cho các công ty bảo hiểm. Họ là biển bất lợi. Tỷ lệ lỗi đã giảm mạnh cùng với pro-cessing thời gian, và đó có nghĩa là tăng doanh thu và sự hài lòng của cus-tomer.Mơ ước vượt ra ngoài ranh giới của nó Với sự kết hợp của sức mạnh cũ của Xerox và mua lại mới của nó, bỏng và phần còn lại của đội Xerox bây giờ có một hình ảnh không tưởng của những gì nằm phía trước. Họ tin rằng các công cụ và họ cung cấp cho khách hàng đang nhận được thông minh hơn ser-tệ nạn. "Nó không chỉ xử lý thanh toán Medicaid," ông Stephen Hoover, giám đốc cơ sở nghiên cứu của Xerox. "Nó sử dụng nghiên cứu xã hội nhận thức của chúng tôi để thêm hỗ trợ chăm sóc sức giúp người quản lý tốt hơn các điều kiện như bệnh tiểu đường." Hoover cho biết thêm rằng trong tương lai có thể, rằng (a) thế hệ mới của thiết bị của Xerox, chẳng hạn như những người có thể phân tích các dữ liệu thời gian thực park-ing và traffic cho khách hàng municipal, cho phép họ để giúp công dân xác định vị trí điểm đỗ xe hoặc tự động vé từ họ khi họ đang đi quá nhanh. Đã có, Xerox là thị trường mét bãi đậu xe thử nghiệm mà có khả năng gọi 911 hoặc diễn hình ảnh khi một nút được đẩy. Không phải tất cả các sản phẩm như những sẽ nhấn mar-ket, nhưng Xerox bây giờ có một mô hình cho phép nó để ước mơ vượt ra ngoài ranh giới của nó nổi tiếng. Trong suốt biến thái này, công ty Xerox không phải là một t fo-cused đang cố gắng để thực hiện tốt hơn máy Photocopy. Thay vào đó, nó là tập trung là việc cải tiến bất kỳ quá trình mà một doanh nghiệp hoặc chính phủ cần phải thực hiện và thực hiện nó thêm efficiently. Xerox của kỷ nguyên mới máy đã học được để đọc và tôi hiểu các tài liệu họ quét, giảm công việc phức tạp một khi đã tuần xuống phút hoặc thậm chí vài giây. Từ bây giờ, Xerox muốn là một tài liệu toàn cầu quản lý và quy trình kinh doanh công nghệ và dịch vụ cung cấp hàng đầu. Với tất cả các rực rỡ công nghệ đang nổi lên vào ngày hôm nay, bỏng ac-kiến rằng ngành công nghiệp dịch vụ kinh doanh trong đó Xerox đang phát triển năng lực cốt lõi của nó mới là decidedly unsexy. Tuy nhiên, nó cũng chỉ ra, "đây là quá trình mà một công ty cần phải chạy kinh doanh của họ. Họ làm điều đó như (a) tại lề; Nó không phải là điều chính của họ." Vấn đề của cô là, chạy các quy trình kinh doanh bây giờ là điều chính Xe-rox. Nói cách khác, Xerox cung cấp các tài liệu và dịch vụ cho khách hàng để khách hàng có thể tập trung vào những gì quan trọng nhất-kinh doanh thực tế của họ. Quá trình chuyển đổi của Xerox vẫn là một công việc trong tiến trình. Trong ba năm qua, công ty doanh thu và profits đã phát triển khiêm tốn trong khi giá cổ phiếu của nó có fluctuated. Cũng giống như thư điện tử và các phần mềm máy tính để bàn cho điện thoại thông minh, viên nén và Photocopy giết đang giết chết các máy in phun và hình ảnh. Ngay cả với các chiến lược tại diversi-fication, Xerox vẫn còn dựa một số mức độ là những máy Photocopy và máy in danh mục sản phẩm. Nhưng nó phụ thuộc ít hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh như các sản phẩm là làm Hewlett-Packard và Lexmark quốc tế. Vì vậy, các chuyên gia dự đoán, Xerox sẽ phục hồi nhanh hơn nhiều so với các đối thủ trong những năm tới. Burns và phi hành đoàn

Kết quả (Estonia) 2:

Công ty Trường hợp 2
Xerox: Thích ứng với môi trường thị Turbulent
Xerox giới thiệu các đầu tiên của fi fi ce đồng bằng giấy photocopy hơn 50 năm trước đây. Trong những thập niên đó đã đi theo, công ty trong- huyệt Đó Photocopy fl ở-ra chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp IT HAD tạo. Các Xerox becames tên gần như chung cho việc sao chép (như trong "Tôi sẽ Xerox này cho bạn"). Qua nhiều năm, Xerox đã chiến đấu ra khỏi vòng tròn sau khi các đối thủ ở lại trên đỉnh fi ngành công nghiệp máy photocopy ercely cạnh tranh. Thông qua những năm cuối thập niên 1990, fi pro ts Xerox và giá cổ phiếu đã tăng vọt. Những điều hài hước Went Wrong Terribly cho Xerox. Các cổ huyền thoại và thực tế vận may của Pany mất một lặn dạ dày-khuấy. Chỉ trong 18 tháng, Xerox bị mất một số 38000000000 $ trong giá trị thị trường. Đến giữa năm 2001, giá cổ phiếu của nó HAD Plunge từ gần 70 $ vào năm 1999 dưới $ 5. Vào Các nhà lãnh đạo thị trường một lần thống trị trong đất riêng của nó được tìm thấy trên bờ vực của sự phá sản. Những gì đã xảy ra? Đổ lỗi hoặc thay đổi-Thay-về thất bại của Xerox để thích ứng với nó nhanh chóng thay đổi tiếp thị môi môi. Thế giới kỹ thuật số sẽ được NHANH CHÓNG, nhưng Xerox Đã không kịp.
Trong môi trường kỹ thuật số mới, Xerox Khách hàng không còn lại nói dối về fl agship-sản phẩm của công ty như máy photocopy độc lập để chia sẻ thông tin và tài liệu. Thay vì bơm ra và phân phối các ngăn xếp của các bản màu đen và trắng, họ đã tạo ra các tài liệu kỹ thuật số và ông chia sẻ Them điện tử. Hoặc chúng được in ra nhiều bản sao cho máy in nối mạng lân cận của họ. Có một mức độ rộng hơn, trong khi Xerox đang bận rộn hoàn thiện máy copy, khách hàng đang tìm kiếm phức tạp hơn Họ muốn Systems Let Them Điều đó sẽ quét các tài liệu trong Frankfurt "tions quản lý tài liệu solu-."; Them dệt thành nhiều màu sắc, vật tiêu hoá ở San Francisco; Them và in theo yêu cầu trong L ondon-ing thậm chí lựa chọn cùng với chính tả Mỹ.
Đây là cạnh bên trái của tài chính thảm họa Xerox. "Chúng tôi không có bất kỳ tiền mặt và vài Triển vọng thực hiện bất kỳ", Giám đốc điều hành Xerox Ursula Burns hiện nói. "Một trong những điều bạn muốn là tốt và các nhà lãnh đạo mạnh mẽ đã được liên kết và đó có thể đưa chúng ta qua mọi thứ và chúng tôi didnt có đó." Burns didnt nhận ra nó vào thời điểm đó, nhưng cô ấy một ngày kia sẽ đưa các công ty trong WHERE cô HAD được chuẩn bị trong hơn 20 năm. Trong thực tế, cô ấy đang trên bờ vực của leav- ing công ty Khi cô bạn đồng nghiệp và bạn bè, Anne Mulcahy, Giám đốc điều hành và becames Burns thuyết phục ở lại. Sau đó, Burns đã được trao phí để bắt đầu dọn dẹp nhà cửa.
Các Turnaround Begins
số nhiệm vụ một: sản xuất gia công phần mềm của Xerox. Một động thái thường chỉ trích và không phổ biến, gia công phần mềm là quan trọng đối với những nỗ lực tiết kiệm chi phí của Xerox. Burns giám sát quá trình trong một cách đó được chuẩn được phục vụ, chất lượng đạt được trong khi các lợi ích mong muốn chi phí. Và cô đã làm như vậy với các phước lành của nhân viên công đoàn Xerox sau khi tính thuyết phục ing đoàn đó nó là đôi khi ở cả hai bị mất việc làm hoặc không có việc làm ở tất cả. Với sự chuyển dịch cơ cấu sản xuất, nhân viên lực lượng lao động Xerox đã giảm từ 100.000 đến 55.000 chỉ trong bốn năm. Mặc dù điều này và nỗ lực khác để pro fi tability trở Xerox Trong vòng một vài năm, câu hỏi lớn vẫn còn: kinh doanh cái gì thực sự là ở Xerox
Để trả lời câu hỏi này, Xerox Đã cập nhật tập trung vào khách hàng. Đã có một máy photocopy Xerox luôn là phần cứng Focused. Nhưng "chúng tôi đã được kéo bởi khách hàng của chúng tôi vào việc quản lý lớn, quy trình kinh doanh phức tạp có xu hướng cho Them," Burns nói. Trước khi phát triển sản phẩm mới, các nhà nghiên cứu Xerox tổ chức dường như thúc- nhóm khách hàng tập trung ít hơn. Sophie Vandebroek, Giám đốc công nghệ của Xerox fi cer, tôi kêu gọi này Mục tiêu "mơ ước với khách hàng.", Cô lập luận, đã được "liên quan đến [Xerox] với các chuyên gia những người biết các khách hàng công nghệ người biết những điểm đau. . . .Ulti- Xỉ là đổi mới về hài lòng khách hàng ". Xerox đã phát hiện khách hàng hiểu biết đó chỉ là quan trọng như công nghệ hiểu biết. Những gì khách hàng Xerox đã học là chỉ didnt muốn ers copi-; họ muốn dễ dàng hơn, nhanh hơn cách, và ít tốn kém hơn để chia sẻ tài liệu và thông tin. Như một kết quả, các công ty HAD để lại nghĩ, Rede fi ne, và lại mình. Xerox đã trải qua một biến đổi lớn. Nó dừng lại, và de fi Bản thân là một "công ty máy photocopy." Trong thực tế, nó đã ngừng sản xuất máy photocopy Thậm chí độc lập. Thay vào đó, Rox Xe- Itself Bắt đầu thanh toán là tài liệu hàng đầu thế giới công nghệ quản lý và các dịch vụ doanh nghiệp. Nhiệm vụ mới được đúc của công ty là để giúp các công ty "là thông minh hơn về tài liệu của họ." Thay đổi quan trọng này Tạo mối quan hệ khách hàng mới, cũng như các đối thủ cạnh tranh mới. THAY bán máy photocopy để quản lý thu mua thiết bị, Xerox tìm thấy chính nó đang phát triển và bán các hệ thống quản lý tài liệu để đưa công nghệ thông tin (CNTT) các nhà quản lý cấp cao. Thay vì cạnh tranh trực diện với các đối thủ cạnh tranh sao chép máy như Sharp, Canon và Ricoh, Xerox bây giờ đã bình phương giảm so với các công ty CNTT như HP và IBM. Mặc dù gặp rất nhiều ổ gà trên đường đi, công ty một lần biết đến như là biểu tượng của "máy photocopy công ty" becames ngày càng thoải mái với những đặc tính mới như một công ty quản lý tài liệu.
Xây dựng trong Strengths New
Doanh thu của Xerox, ts fi pro, và giá cổ phiếu Bắt đầu có dấu hiệu phục hồi . Nhưng trước khi nó có thể DECLARE rắc rối của nó hơn, nhưng đầy thách thức lực lượng vệ môi trường khác nảy sinh-Đại Reces- SION. Suy thoái kinh tế nghiêm trọng in ấn và sao chép lõi thiết bị chán nản của Xerox và kinh doanh dịch vụ và bán hàng của công ty và giá cổ phiếu sụt giảm một lần nữa. Vì vậy, trong một động thái quan trọng để duy trì đà quá trình chuyển đổi, Af fi liated Dịch vụ Xerox Acquired Com puter (ACS), một dịch vụ IT cường $ 6,4 tỷ với một chân vào cửa sau của dường như mỗi ce fi trên thế giới. Giám định, khả năng, và các kênh truyền hình thiết lập của ACS là chỉ là những gì cần thiết để có Xerox kế hoạch kinh doanh mới của mình tới đậu quả. Các Synergy giữa Xerox, ACS, và các công compa- khác Acquired đã dẫn đến một danh mục đầu tư rộng rãi của các sản phẩm khách hàng tập trung, phần mềm, và các dịch vụ đó giúp khách hàng Quản lý tài liệu và thông tin của Công ty. Trong thực tế, Xerox đã đưa vào sử duced hơn 130 sản phẩm mới sáng tạo trong bốn năm vừa qua. Nó bây giờ cung cấp các sản phẩm kỹ thuật số và các hệ thống khác nhau, từ máy in mạng và các thiết bị đa chức năng cho hệ thống in ấn và xuất bản màu, máy ép kỹ thuật số và các "nhà máy cuốn sách." Nó cũng cung cấp một mảng ấn tượng của tư vấn quản lý in ấn và gia công phần mềm dịch vụ giúp đỡ các doanh nghiệp đó Chúng tôi phát triển lưu trữ tài liệu trực tuyến , hoạt động trong nhà nhà in hoặc mailrooms, Phân tích cách ef fi ciently Hầu hết các nhân viên có thể chia sẻ tài liệu và kiến thức, và xây dựng quy trình Internet-Based cho alizing tử nhân cách trực tiếp, hóa đơn, và tài liệu quảng cáo. NHỮNG sản phẩm mới đã cho phép Xerox để cung cấp các giải pháp cho các khách hàng của chúng tôi, không chỉ là phần cứng. Ví dụ, nó có một thiết bị mới cho Công ty Bảo hiểm KHÁCH HÀNG một máy tính nhỏ gọn với khả năng quét, in ấn, và Internet. Thay vì dựa vào các dịch vụ Bưu chính Mỹ để vận chuyển các bản sao cứng của bố, NHỮNG và tài liệu liên quan được quét on-site, sắp xếp, định tuyến, và ngay lập tức được đưa vào một công việc fl ow hệ thống. Đây không phải là
chỉ là một tiện ích mới lạ mắt cho các công ty bảo hiểm. Họ đang nhìn thấy các lợi ích của các dòng. Tỷ lệ lỗi đã giảm mạnh cùng với thời gian cessing trình, và đó có nghĩa là tăng sự hài lòng của Tomer cus- và Doanh thu trong.
Ranh giới của nó Dreaming Beyond
Với sự kết hợp của Xerox Điểm mạnh của cựu và mua mới, Burns và Phần còn lại của đội Xerox bây giờ có một hình ảnh không tưởng về những gì ở phía trước. Họ tin rằng các công cụ và dịch cạnh họ cung cấp cho khách hàng đang nhận được thông minh hơn. "Nó không chỉ là việc xử lý các khoản thanh toán Medicaid," Stephen Hoover, giám đốc trung tâm nghiên cứu Xerox nói. "Nó Sử dụng nghiên cứu nhận thức xã hội của chúng tôi để thêm Hỗ trợ sức khỏe đó giúp người quản lý tốt hơn điều kiện như tiểu đường." Hoover Thêm Đó là tương lai May là một thế hệ mới của các thiết bị Xerox, như vậy là những người có thể phân tích thời gian thực ing tannic và Traf fi c dữ liệu cho khách hàng thành phố, cho phép Them để giúp người dân tự động xác định vị trí các điểm đỗ xe, vé Them Khi họ đang đi quá nhanh. Đã, Xerox là thử nghiệm thị trường đỗ xe có khả năng gọi 911 hoặc Chụp ảnh Khi một nút được đẩy. Không phải tất cả các sản phẩm như thế này sẽ nhấn ket berry, nhưng Xerox bây giờ có một mô hình cho phép nó để ước mơ vượt quá ranh giới của nó được biết đến. Trong suốt biến thái của công ty này, Xerox là không cused chụp ảnh đang cố gắng để làm cho máy photocopy tốt hơn. Thay vào đó, nó là một quá trình bất kỳ Cải thiện tập trung đó một doanh nghiệp hoặc chính phủ cần thực hiện và fi ef hơn ciently THỰC HIỆN IT. Mới tin-máy Xerox đã học đọc và hiểu các tài liệu mà họ quét, Giảm Nhiệm vụ phức tạp đó một khi mất hàng tuần xuống phút hoặc giây Ngay cả. Từ bây giờ, Xerox muốn trở thành một công ty hàng đầu thế giới quá trình kinh doanh và công nghệ quản lý tài liệu và cung cấp dịch vụ. Với tất cả các công nghệ đang nổi lên rực rỡ ngày hôm nay, Burns ac- kiến thức đó các doanh nghiệp dịch vụ trong phát triển nào Xerox là Core Competencies mới là decidedly unsexy. Nhưng, cô cũng chỉ ra, "Đây là quy trình có xu hướng đó công ty cần để chạy cho kinh doanh của họ. Họ làm điều đó như là một đường truyền thông; nó không phải trên điều chính họ. "Quan điểm của cô là, chạy NÀY Quy trình làm bây giờ là điều chính Xe- Rox của. Nói cách khác, Xerox Cung cấp các tài liệu và các dịch vụ CNTT cho khách hàng tức là đó là khách hàng có thể tập trung vào thực gì họ Matters Hầu hết các doanh nghiệp. Chuyển Xerox vẫn là một công việc đang tiến. Trong ba năm qua, pro fi ts Doanh thu và của công ty ngày càng tăng một cách khiêm tốn havebeen trong khi giá cổ phiếu của nó có fl uctuated. Cũng như e-mail và phần mềm máy tính để bàn Giết photocopy, điện thoại thông minh và máy tính bảng đang giết chết các máy in phun và máy in ảnh. Ngay cả với những chiến lược mới để đa dạng hóa fi cation, Xerox vẫn là dựa vào một số MỨC NÀY máy photocopy và các sản phẩm máy in các loại. Nhưng nó phụ thuộc ít hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh Sản phẩm 'Một Hewlett-Packard và Lexmark International làm. Vì vậy, các chuyên gia dự đoán, Xerox sẽ hồi phục NHANH CHÓNG nhiều hơn đối thủ của mình trong những năm tới. Burns và thủy thủ